Скрам-система — внедрить и отказаться. Опыт компании Boosta

< >

Приходится нанимать специалистов, чтобы «гасить пожары»? Сотрудники не понимают свои обязанности и зоны ответственности? Как результат — нет полного видения стратегии и планов по ее достижению. Это признаки проблем в управлении, которые можно решить с помощью скрама. Спикер конференции 8Р Женя Бондарь, Head of SEO в Boosta рассказал, как компания перешла на эту методологию, а затем отказалась от нее. Про опыт, не подошедший, но удачный, читайте в посте.

Зачем нужен скрам

Что такое скрам — инструкция для новичков Подробнее о скраме читайте в журнале. Если вкратце, это методология управления проектами, суть которой в постоянной проверке процесса работы и его улучшении. Справляетесь ли вы с задачами, в нужном ли направлении движетесь и создаете ли именно тот продукт, который планировали изначально. А главное — мешает ли что-то в реализации ваших целей.

Почему в Boosta пришли к скраму? В компании было много людей, но без четких зон ответственности. Кто отвечает за тот или иной процесс, как это соотносится с итоговой целью — чтобы всегда иметь ответы на эти вопросы, внедрили скрам. И комaнде стало легче работать:

• появились понятные мануалы;
• увеличилось взаимодействие между специалистами;
• стало проще планировать задачи и распределять ресурсы.

Структура комaнды

Внедрение методологии помогло структурировать Boosta. А это 9 комaнд SEO-специалистов, работающих в основном удаленно. Сотрудников распределили по конкретным вертикалям, что позволило специалистам не распыляться на разные смежные задачи.

Если у вас линкбилдер занимается всем подряд, он, скорее всего, неэффективный линкбилдер.

Если изначально был лишь один руководитель, контролировавший все, в новой структуре появились локальные тимлиды для разных процессов. Тут важно еще количество людей в комaнде. Чем их больше, тем меньше общая продуктивность. Нужно придерживаться правила «не больше семи человек в прямом подчинении». В идеале — пять.

Скрам предусматривает несколько ролей. Например, владелец продукта — профессионал, обладающий видением, каким должен быть продукт. А еще нужен скрам-мастер. Он следит за процессом работы, отвечает за его непрерывность и помогает устранять все, что может ей помешать. Выявляет проблемы, чтобы их можно было устранить.

Мы взяли больше от понятия продуктоунера. Выделили одного человека, который отвечает, условно, за продукт. Остальные функции по скраму распределили между разными сотрудниками. Вообще, эта методология больше про девелопмент. В SEO немного по-другому. Поэтому мы додумывали сами.

Коллективная ответственность = коллективная безответственность

Одно из «додумываний» — отказ от принципа коллективной ответственности. В скрам-системе комaнда берет на себя больше полномочий для принятия решений. Но такие обязанности должны идти в комплекте с ответственностью за них. Иначе работа превращается в неконтролируемый хаос. В Boosta решили отказаться от «коллективной ответственности».

Мы изучили классический скрам: комaнда отвечает за результат. А кто конкретно, непонятно. Первые полгода примерно так и работали. Есть комaнда, есть результат. Кто-то «залажал», а ответственного нет. Поняли, что так не годится. Решили, что за каждый процесс/часть работы должен быть свой ответственный специалист с полномочиями принимать решение.

Так сотрудники получают больше вовлечения, им не безразличен результат. Они осваивают менеджерские навыки и спускают ответственность ниже по вертикали.

При этом важно предоставлять право на ошибку. Без нее специалисты не будут расти.

Люди учатся на своих ошибках лучше, чем на чужих. И если позволять делать их чаще и больше, они быстрее будут учиться.

Результаты, к которым пришли благодаря скраму:

• закончились забытые и потерянные задачи;
• каждый сайт или процесс получил ответственного;
• задачи стали выполнять к дедлайнам;
• появилось планирование нагрузки как на SEO, так и на остальные отделы;
• новый члeн комaнды становился продуктивным уже через две недели, либо не проходил испытательный срок через те же две недели;
• «посчитали» SEO.

Как посчитать SEO

Оказалось, любые результаты в SEO можно оцифровать и посчитать. Например, одна новая страница стоит минимум четыре часа работы специалиста.

Очень хорошо все измеряется на линкбилдерах, там процессы максимально оцифрованы. Есть, например, линкбилдер, у него план 50 ссылок в месяц, он их встроит. Приходит новенький и встраивает 100 ссылок. И становится понятно, кто из них более эффективен. Со специалистами по SEO чуть сложнее.

Но и здесь есть свои метрики. Сотруднику можно давать понятную для него цель. От более сложных к простым:

1. Верхний уровень — деньги. Будь то свои проекты или клиентские. Такую цель можно давать только специалисту, который понимает, как ее масштабировать.
2. Клиенты. Например, нужно привести 100 клиентов в месяц.
3. Регистрации/лиды.
4. Воронка к регистрации.
5. Трафик на странице.
6. Позиции.
7. Ссылки.
8. Контент.
9. ТЗ на контент.
10. Открытие сайта в индекс.
11. Разработка сайта.
12. Стратегия.

Пример метрик для Middle SEO:

• получено 30 ссылок в месяц с определенными критериями качества;
• за квартал вылит кластер из 150 страниц по определенной семантике;
• по кластеру N получено +20% трафика по сравнению с прошлым кварталом;
• ключи N – позиции в топ 5.

Таким образом, нужно перевести всю работу в цифры (Х страниц/месяц, Х трафика/квартал, Х ссылок/неделя), обязательно добавить дедлайны, отслеживать цифры на каждом локальном уровне и получать профит. Ну и руководителю важно помнить, что цифры должны быть реальными и достижимыми.

Кстати, скрам в Boosta заработал до пандемии. Ребята считают, что именно он позволил эффективно работать, когда всем пришлось перейти на удаленку.

Почему отказались от скрама?

На скраме в Boosta проработали год, а затем отказались. Причины:

1. SEO — творческая работа, в которой качество должно быть на первом месте. Если при создании сайта сделать упор на количество контента, можно не успеть выполнить качественную оптимизацию текстов, иллюстраций и другого материала То есть задача должна быть не просто «выписать страницы», а «выписать их хорошо».

Людям надо заниматься творчеством, не только работой.

1. Много времени уходит на операционную деятельность. Планирование, backlog grooming (уточнение бэклога продукта), ретроспективный анализ и демо (оценка результата) — на все это нужно много часов, что не всегда в плюс.
2. При высоком темпе работы больший риск выгорания. Когда специалисты занимаются разными проектами и таких много, приходится тратить немало времени на дробление задач, оценку времени на каждую, создание и отладку процессов под уйму проектов. В такой ситуации сложно выбрать какой-то один универсальный алгоритм работы, и высока вероятность срыва дедлайнов. А постоянно работать, чтобы успеть в срок, без учета специфики проекта выматывает.
3. Четкие задачи убивают эксперименты. Если заранее не выделить часть ресурса на поиск новых решений, скажем 20% рабочего времени, никто этим заниматься не будет.

Женя Бондарь, Head of SEO в Boosta

Мы взяли все лучшее из скрама и успешно ушли от него. Из «лучшего» с нами остались:

• структура комaнд;
• распределение ролей;
• планирование;
• дедлайны;
• DOD – definition of done (четкое понимание, как должна быть выполнена задача) ;
• дополнили эту систему своими метриками, посчитав SEO.

Запомнить

Проблемы с четкостью и управлением комaндами привели Boosta к организации работы по скрам-системе. Это помогло структурировать комaнду. Рецепт: локальные тимлиды для конкретных процессов и не больше семи человек в комaнде.

А от принципа коллективной ответственности в новой системе отказались. Решили, что в случае проблемы должен быть конкретный специалист, несущий ответственность за результат.

Хоть скрам и не прижился в Boosta, ребята считают этот опыт бесценным. И уверены, методология отлично подходит для больших проектов, где все задачи повторяются, есть высокая текучка, а творчество сведено к минимуму.