«Покажи свою работу»: Юрий Грузинский, руководитель отдела по работе с крупными клиентами

< >

В Netpeak Юрий работает больше 6 лет. За это время он успел побывать проектным менеджером, тимлидом комaнды проектных менеджеров и летом 2019 года возглавил Enterprise-департамент (департамент работы с крупными клиентами). Это своеобразное бутиковое агентство внутри агентства Netpeak.

Юрий объяснил, благодаря чему получилось построить самостоятельную комaнду и в чем секрет долгосрочной работы с клиентами.

Какая польза компании от твоего департамента?

Это решать не мне. Сделать вывод можно по глобальным задачам, которые выполняем с моим департаментом:

1. Увеличиваем оборот на 40-45%

Но не при помощи стандартных услуг агентства, а благодаря работе с нетипичными задачами крупных клиентов. Раньше казалось, что с таким форматом работать сложнее.

Постепенно мы вышли на системность, потому что примерно за полгода вырастили портфель проектов для Enterprise-клиентов. Конечно, мы его построили не с нуля — начали с определенным набором проектов, который я сформировал сначала как проектный менеджер, а потом как тимлид комaнды РМ.

Затем добавили ряд проектов и услуг — таким образом увеличили оборот нашего департамента на 33%. На момент публикации поста пpaктически удвоили этот показатель: в зависимости от периода наш рост составляет 40-45%.

2. Побеждаем в тендерах

Когда мы только сформировали департамент, это было сложно выполнить из-за большого массива коммерческой работы и организационных моментов. К тому же, непросто давалось «нащупать» формат коммуникации: как правильно участвовать и понять, чего хотят заказчики тендеров.

Тем не менее, этот рубеж мы научились переходить — за год выиграли довольно много тендеров с крупными клиентами.

3. Делаем упор на УТП

Предложения Enterprise-департамента отличаются от стратегий продвижения, которые предлагает агентство. Мы сформулировали перечень УТП по контекстной рекламе и SEO.

Наша особенность — экономический, технический и аналитический подход к решению задач. Благодаря этому достигаем видимого результата.

Какими рабочими достижениями ты гордишься и почему они стали возможными?

1. Максимальная финансовая стоимость работ за одну услугу.

Мы достигли цели благодаря комaндной работе: к примеру, презентация стратегии и пять встреч с клиентами. Среди наших уникальных преимуществ — индивидуальный подход при построении полугодовой стратегии продвижения. Со всеми стратегическими проектами работаем по стратегиям продвижения на полгода — по результату. Это нужно, чтобы и нам, и клиенту было удобно его оценивать, как прикладной путь к достижению — какой план на полгода, какие нужны технологии и ресурсы (человеческий, интеллектуальный и другие).

Поэтому сначала решение, а потом стоимость. Это дает возможность нам с клиентом двигаться планово и синхронно. По новым проектам — для SEO и контекстной рекламы в течение квартала мы занимаемся первоочередными наработками. Поэтому непосредственно составление стратегии начинается с третьего-шестого месяца. Такая последовательность важна, чтобы клиенты понимали все этапы процесса продвижения.

Подобный стратегический аналитическо-экономический подход я внедрил еще будучи проджект-менеджером — он всегда сpaбатывал безотказно. Подход забрал нагрузку с показателей типа CTR в сторону результата, его оценки и достижения.

2. Мы показали хороший рост, пpaктически удвоив результат, и это только начало.

3. Выигранные тендеры: раньше это нам не удавалось, а теперь выигрываем тендеры и доводим их до этапа заключения договоров. Я горжусь самим фактом победы среди сильных соперников, ведь наше решение клиенты выбирают как самое крутое.

4. Мы прошли карантин без просадок и показали рост для большинства проектов. Пpaктически пострадал офлайн-энтертеймент, потому что было крайне мало механик для каких-либо альтернатив. В других случаях мы кратно приумножили показатели в проектах клиентов.

Почему раньше не получалось побеждать в тендерах, а благодаря тебе получилось?

Это выходит благодаря системному подходу во всем: мы заблаговременно готовим документы и выделяем под этот участок работы время конкретного специалиста. Обязательно для анализа проекта подключается техлид. Мы не ждем информации от клиента, а сами заранее проводим аналитику.

Также помогает мой опыт в переговорах, благодаря которому в ряде случаев получается найти точки соприкосновения с заказчиками. Часто мы договариваемся о взаимовыгодных условиях тендера — не всегда это делаю только я. У меня есть комaнда опopных людей (Евгений Кадук, Максим Панасенко и Александр Кухаренко), которые очень круто подстроились под новые условия и темп. Совместными усилиями мы достигаем результат.

Также отошли от ситуации, когда приходится разделять предварительные итерации с подрядчиком и инхаусом — мы это все переводим в аналитику и показываем точки роста. Наши коммерческие предложения построены исключительно на прикладном решении, которое позволяет получить понятный исчисляемый доход.

Почему SEO в агентстве стоит дорого — развернутый ответ для клиентов Мы можем посчитать скорость окупаемости маркетинговых интвестиций при выполнении рекомендаций наших специалистов. Например, этот показатель для SEO может быть и меньше года, если заказчик обладает достаточным ресурсом. Аналогично и в контексте.

То есть мы отошли от диалогов с клиентом в стиле «вы все делаете неправильно, сейчас мы покажем, как надо». Комaнда демонстрирует прикладные вещи, и клиенты это принимают. Конечно, бывает много проблем на их стороне, исправив которые можно ускорить результат продвижения.

Твоя комaнда максимально автономная. Как получилось сделать ее такой?

Я всегда держу ситуацию на контроле. Но в целом просто нужно меньше саппортить и планировать операционную работу. В большинстве случаев все проблемы решаются на регулярных, но не очень частых встречах.

Я убежден, что крутых спецов не нужно особо учить — они сами все схватывают на лету. Это нужно всем, в том числе и мне. Сложнее тем, кто не хочет развиваться. В целом я пользуюсь набором работающих комбинаций:

1. Во время постановки задачи сотруднику нужно четко понимать, какая цель перед ним стоит. Я ее только косвенно корректирую в сферах, в которых у меня больше опыта (финансы, аналитика и некоторые юридические тонкости). Понятно, что технический специалист сможет подобрать решение под нюансы, о которых мы говорим — то есть получается симбиоз.
2. Что касается документальной работы, это очень просто — есть ряд задач-требований для превентивной работы. Например, делать все возможное заблаговременно — это стиль работы нашего директора по развитию Максима Панасенко. Он не ждет, когда задача появится в последний момент с горящим дедлайном. Максим делает все методично, систематизирует полученные ранее навыки и решения (потому что мы сделали очень много работы по юридическим договорам), а затем экстраполирует на новые проекты.
3. Показывать пример выполнения задачи, либо закрыть тот или иной сложный интересный вопрос и попросить комaнду повторить его для закрепления навыка.
4. Самый спopный, но не менее результативный метод — конкуренция. Грубо говоря, на одинаковые участки работы привлечь еще одного специалиста, который показывает лучшие результаты. Это внутренняя конкуренция — сильные специалисты стараются быть круче друг друга.
5. Ну, и отлично себя зарекомендовал старый добрый нагоняй, но в исключительно редких случаях, чему я рад.

Что самое сложное в твоей работе, как ты справляешься с трудностями?

Выстроить единый системный организм, чтобы каждый участок работал автономно. Чтобы не приходилось тратить ресурс на работу, которая должна быть сделана номинально той или иной группой людей. Это самая большая проблема. Худшее решение, которое я принимал в первом квартале 2020 года — делать все самому и «затыкать все дыры» собственными ресурсами.

Сейчас я всё внимание направил на усиление комaнды. Тех, кто себя круто показал — мотивируем. Обязательно создаем внутреннюю конкуренцию. Вводим дополнительные системы стимулирования. Но на самом деле тем, кто хочет работать и настроен на результат — им эти системы не нужны. Они будут активно двигаться и сами. Им даже встречи не нужно назначать — предлагают в процессе, по мере необходимости.

Как думаешь, почему вокруг тебя собрались сильные специалисты, которых не нужно постоянно подталкивать?

Думаю, работа с большими известными проектами — это точка роста. Потому что у нас в департаменте только крупные бренды, задачи по ним поступают нестандартные, часто нет решения «на поверхности». Это всегда вызов. Амбициозным людям не интересно постоянно делать то, что они умеют — им важно развитие.

Сотрудники, которые стремятся попасть в мой департамент, только чтобы получить чуть больше денег — они так или иначе отсеиваются. А вот те, кто мотивирован получить новый опыт в совокупности с результатом — вот этим ребятам интересно. Они сделают то, чем раньше не занимались.

Техлиды изучают симбиоз технологий и инструментов. Мы работаем с очень крутым портфелем проектов и брендов. У специалистов, которые «сами по себе», скорее всего, не было возможности сотрудничать с большими брендами (а если и была, то косвенная). А у нас в департаменте можно экспериментировать и тестировать сложные инструменты. Например, есть проекты, которые к нам приходят на эксперименты — им не нужна стандартная услуга, они ищут только узкий кастомизированный подход.

Так получается тестировать идеи на одном проекте и со временем масштабировать позитивные результаты на другие проекты, чтобы подтверждать гипотезы. Для многих это качественный скачок — даже не карьерный, а профессиональный. В комплексе это влияет на карьерный результат и так далее. Но за время моей работы я видел немало людей, которым такой путь не подходит.

Перечисли неочевидные моменты и лайфхаки, которые помогли тебе стать крутым специалистом и в последствии руководителем департамента по работе с крупными клиентам.

Они звучат очень бaнaльно, но действительно работают:

1. Я всегда требую от проджект-менеджеров (и сам стараюсь этому следовать) владеть всей доступной информацией еще до того, как это сделает клиент. То есть аналитически и процессуально всегда быть на шаг впереди, чем остальная комaнда. Только тогда получится владеть ситуацией. А если владеешь ситуацией, то находишь решение задолго до того, как возникла проблема.
2. Я рекомендую не ограничиваться услугами SEO и PPC. Часто нам в агентстве помогали решения, которые вообще не касались нашей работы. Условно говоря, провести дополнительную аналитику продукта, сегмента, пользовательского пути, сделать сравнительный анализ и так далее.
   
   Если раньше я это делал вручную интуитивно, то сейчас мы это делаем с помощью техлидов автоматически и системно. Грубо говоря, мы налаживаем определенный набор данных, которые парсятся независимо от того, есть проблема или нет и тестируем эти решения. Это действительно помогает.
3. Очень четкий рабочий процесс. Я требую от сотрудников последовательности и порядка в задачах — чтобы ничего не копилось «на потом». Первое платное напоминание за просроченный дедлайн в корпоративном планировщике задач у меня появилось только на третий год работы в агентстве, когда сформировал комaнду департамента. До этого, пока работал самостоятельно, регулярно поддерживал в порядке почтовый ящик и тому подобное.
   
   
4. Делегирование. Я часто спотыкался на том, что пытался самостоятельно делать работу за своих ребят, потому что так быстрее и легче — не нужно дополнительно проверять и перечитывать. Но, к сожалению, это путь в никуда. Нужно разрешать лажать. Понятно, что риск должен быть контролируемым, но без него никуда. Пpaктика показывает, что если человек адекватен, то эти потери будут незначительны. Риски по делегированию только с теми, кто и так мерзко сделает.
   
   
5. Нагрузка на комaнду. Стоит понимать, что коммунизм мы не строим — это неправильно. Сильным специалистам — хорошие условия, сильные проекты, ответственные направления работы. Слабым специалистам — испытательные сроки, работа по графику или вовсе увольнение. Но случается, что я «тяну» человека — пытаюсь помочь. И часто это приводит к тому, что другие люди вынуждены делать работу, которую я делегировал определенному сотруднику. Такое, конечно, случается редко, и я стараюсь это пресекать на старте.
   
   Понятно, что если мы в департаменте работаем с конкретным проектом, то нужно понимать даже малейшие нюансы проекта. Например, в начале работы один из моих сотрудников по невнимательности появился на встрече с клиентом в одежде бренда-конкурента. Мы тогда отхватили негативный фидбек, несмотря на то, что встречу провели отлично, сделали то, что больше никто не делал, но получили по шапке из-за толстовки.
   
   Я понимаю, что условно в США это норма, а вУкраине пока еще нет, и следует понимать подобные нюансы.

Как долго ты работаешь с клиентами?

В департамент работы с крупными клиентами перешло большинство проектов, которые я вел проектным менеджером. Грубо говоря, с клиентами я сотрудничаю 4-5 лет. Но есть и рекорд с одним проектом — 13 лет вместе. Поэтому в среднем тот клиентский портфель, который я собрал — в районе 60 месяцев LTV с одним клиентом. Также есть и 30-40% новых проектов, которые достались от других менеджеров — там результаты 12-24 месяцев, поэтому по ним еще рано подводить итоги.

В чем твой секрет? Почему клиенты с тобой так долго сотрудничают?

Дело в подходе, о котором я рассказывал в начале: мы презентуем клиенту решение и аналитику по проекту еще до начала работы. Есть обсуждение результата и постоянная коммуникация с клиентом — какой будет результат и как его оценивать.

Это пример прозрачной коммуникации с клиентом и четкой advance-аналитики, на основе которой мы ищем релевантное бизнесу решение. Подобный подход позволяет нам встречаться с клиентом не раз в год, а постоянно быть на связи. Это позволяет выработать деловые и доверительные отношения.

Например, один из проектов мы ведем уже 13 лет. За это время случалось разное: разнообразные апдейты, переформатирования и так далее. Но нам помогает топливо (доверие), на котором мы летим. Благодаря доверию и тому, что клиент видит, что мы решаем любую задачу (хоть порой это сложно психологически).

Также мы убрали периоды раскачки и работаем на полную с первого дня сотрудничества — у нас нет такого, что «давайте подождем 12 месяцев и только потом снимем пробу». Кроме этого, мы не уходим от ответственности если есть проблема, мы с ней разбираемся.

Конечно, изредка бывают исключения, но в целом мы очень комплексно двигаемся по проекту. Случается, текущее положение клиента позволяет чувствовать себя комфортно, и вроде нет особой причины что-то изобретать, ведь система работает. В таких случаях бывает еще тяжелей: нужно найти дальнейшие точки роста и добиться изменений. Тут все просто — мы даже дважды не повторяем стратегий, кроме очень редких случаев.

Как правило, для обеспечения роста нужно весомое конкурентное преимущество, но его опять же довольно сложно достичь — и это не только на агентской стороне. Также важно уметь донести эту информацию клиенту, что тоже определенный навык.

В какие рабочие кризисы ты попадал и как нашел выход?

В основном они касались формирования комaнды:

1. Отвратительное делегирование на старте.
2. Маниакальное желание контролировать все участки работы — переживал, что комaнда сделает хуже, чем я предполагал.
3. Удержание слабых сотрудников — чем больше комaнда, тем ярче заметно, что есть люди, которые хотят развиваться (они и аттестацию сами сдадут, и «тянуть» их не нужно, и двухчасового психоанализа им тоже не нужно). А те, кому постоянно что-то мешает — с ними нужно сразу прощаться и не мучать ни себя, ни их.

Я попадал в Дypaцкие ситуации, когда не мог сразу уволить сотрудника, который не справлялся. Меня останавливало, что он «человек-то хороший». И поэтому я искал в работе положительные моменты, чтобы оправдать пребывание сотрудника у себя в комaнде. К сожалению, к хорошему результату это ни разу не приводило. Это сложно, но необходимо работать над собой.

Конечно, есть сотрудники, которым нужно время на раскачку — по soft skills это сразу видно. Но если есть только крутая техническая база, но нет желания развиваться, то 80% не получится ничего хорошего.

Как менялся твой способ организации дел, когда ты был проектным менеджером, тимлидом и руководителем департамента?

Конечно, проще быть проектным менеджером. Я руководил только собой, и поэтому не было особых сложностей. Сам нафакапил — сам же и починил. Сам сделал круто — сам же и молодец (все же, далеко не сам, за любым РМ — комaнда спецов, их вклад не менее важен).

В управлении комaндой все намного сложнее, ведь постоянно приходится придумывать что-то новое. Мне пришлось разработать систему стимулирования и развития карьерной лестницы специалистов в моем департаменте. Конечно, это не только моя заслуга — мне здорово помогли наш СЕО Дмитрий Пискарев, CPO Михаил Карбоинов и руководитель департамента платного трафика Яна Златова. Постоянно что-то приходится анализировать и саппортить — это как бесконечный канал FM «Грусть».

Сейчас у меня маленькое агентство внутри большого агентства: есть и производство, и проектные менеджеры, и менеджеры по продажам и другие специалисты. Разве что бухгалтерии и юридического отдела нет.

И в целом это совершенно другой уровень ответственности — пришлось неплохо прокачаться самому, чтобы полноценно вникнуть во все нюансы операционной работы. Тут также хочется отметить поддержку от нашого ССО, а также гуру нашего корпоративного планировщика задач Планфикс — Дмитрия Скляра.

Баланс между личной жизнью и работой: как у тебя с этим?

«Покажи свою работу»: рассказ сооснователя и управляющего партнера агентства Netpeak Честно говоря, не очень. Баланс нужно соблюдать. Радует, что у меня уже появляются положительные сдвиги. Например, раньше у меня и у моей комaнды были переработки по 50-60 часов в месяц. А сейчас мы дошли до нормальной нагрузки и распределения рабочего процесса.

Что ты считаешь нормой?

Моя нормальная нагрузка отличается от того, что большинство людей может сделать. Это, кстати, забавное правило — мерить по себе нельзя. Потому что не все могут осилить тот или иной блок работы — нужно учитывать индивидуальные особенности. Наблюдение за этими параметрами очень помогло нам с комaндой сократить овертаймы.

Например, контекстный отдел переpaбатывал по 30-40 часов в месяц, сейчас сократили до 15-20, есть месяцы с рабочим временем в рамках норме, но и это можно улучшить. Работа в SEO-отделе настроена более четко, но так как некие тендеры могут идти месяцами, и новые проекты спланировать удается не всегда, пики нагрузки случаются.

Как работой гореть, но не сгорать — личный опыт У проектных менеджеров тоже случаются овертаймы, но мы постепенно отслеживаем, что можно оптимизировать, чтобы устранить проблему, сократив количество проектов на одного специалиста.

Кстати, мы очень много делаем, чтобы соблюдать баланс нагрузки — стараемся держать небольшое количество проектов на комaнду. То есть мы, конечно, все еще не инхаус, но нагрузка проектов несравненно меньше, нежели в агентствах. Что не означает, меньший объем работы — cкорее, наборот.

Ты говоришь, что у тебя много овертаймов, но при этом успеваешь и двоих детей растить, и в музыкальной группе играть, и руководить департаментом. Как это возможно?

Мои дети еще не выросли, поэтому рано говорить, что я преуспел в воспитании. Но, если честно, из-за овертаймов мы с семьей мало времени проводим вместе. Это проблема. Если успеваю забрать ребенка из детского сада, у него прямо восторг потому, что делаю это очень редко.

Недавно собрался в офис в субботу, чтобы завершить задачи — сын начал плакать и возмущаться, что нельзя на выходных уезжать на работу. Я это заметил и стал более пристально относиться к Work-Life balance.

Утром я всегда развожу детей в школу и сад, вечером стремлюсь приехать домой пораньше, чтобы успеть с ними поиграть перед сном. Поэтому стараюсь после работы так составить график музыкальных репетиций, чтобы возвращаться хотя бы в 21:30, но и это еще не баланс.

Музыка для меня — уже не хобби, но еще и не профессия. Как хобби мне этого мало, а чтобы заниматься полноценно — не хватает ресурсов.

Но с музыкой хотя бы проще, потому что репетиции всегда строго по распорядку. С овертаймами сложнее, потому что они случаются неожиданно.

Как ты справляешься с перфекционизмом и гиперответственностью?

Перфекционизм — это плохо. Раньше я работал подобно универсальному строителю: самостоятельно делал исследования, презентации, общался с заказчиками и готовил коммерческие предложения. То есть умел все, но не одинаково хорошо. В отдельных направлениях у меня хорошая компетенция, но понятно, что техлиды и технические специалисты в знании технологий разбираются в 100 раз лучше.

Со временем я наладил процесс: научился не делать все самостоятельно, а задействовать самые крутые фишки компетентных специалистов. Поэтому руководителю для победы над перфекционизмом жизненно важно правильно сформировать комaнду и научиться делегировать.

В первую очередь, нужно найти специалистов, с которыми совпадают профессиональные ценности и уровень качества выполненной работы. Затем — доверить опopные участки проекта ответственным сотрудникам. Тогда получится хороший результат от комaндной работы: каждый выполнит свою часть процесса, а руководитель организует/объединит/скорректирует.